家庭
父親：宗啟騄
配偶：施幼珍
子女：宗馥莉（女兒）姓 名：宗慶后別 名：Zong Qinghou職 業：杭州娃哈哈集團董事長兼總經理國 籍：中國民 族：漢族身 高：暫無 體 重：暫無星 座：天蝎座血 型：暫無出生地：江蘇宿遷出生日期：1945年10月(乙酉年)畢業院校：暫無 人物經歷職業生涯
1945年，祖父曾是張作霖手下的財政部長，父親在國民黨政府當過職員。宗慶后父親宗啟騄夫婦 曾在南京和宿遷居住過，他的曾祖父輩均為杭州府錢塘縣籍，且歸葬杭州。宗慶后父親因解放前在汪偽政權下做過職員，解放后失去了在宿遷的工作，全家不得不在 宗慶后4歲時舉家遷回祖籍地杭州。
1949年后，家庭非常貧困，共有兄妹5人，家庭成分差，父親遷回杭州后找不到工作，全家只靠在杭州做小學教師的母親的工資度日。
1963年，18歲，初中畢業后，宗慶后到舟山馬目農場挖鹽，曬鹽，挑鹽。 1964年，在浙江綠興農場任調度。
1978年，宗慶后母親退休，33歲的宗慶后得以回到杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠做推銷員。
1979年，在杭州光明電器儀表廠負責生產銷售管理。
1981年，在杭州勝利電器儀表廠負責生產銷售管理。
1982年，在杭州工農校辦廠做業務員。
1986年，任杭州市上城區校辦企業經銷部經理。
1987年，宗慶后承包校辦企業經銷部。
1989年，創建杭州娃哈哈營養食品廠，任廠長。
1991年至今，任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業產值首次突破億元大關，達到2.17億元。
1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區移民工作的號召，投身西部開發，兼并了重慶涪陵地區受淹的3家特困企業，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了西進北上步伐，先后在全國29個省市自治區建立了160多家分公司。
1996年，宗慶后瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純凈水的出現，是宗慶后搭建商業帝國最重要的一塊磚。
1999年獲得美國綠卡。
2010年榮登胡潤全球百富榜內地榜首
2012胡潤全球富豪榜發布，以105億美金位列第78名，成為2012年中國內地首富，也是唯一一個上榜的中國大陸富豪。
2012年10月12日，《福布斯》發布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶后以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座。
2013年2月28日，胡潤全球富豪榜發布，宗慶后以820億元第三次登內地首富。
2013華人十大富豪出爐宗慶后列第八。
2013年5月6日，《新財富》雜志發布2013 新財富500富人榜，娃哈哈集團宗慶后以700億元財富成為2013年首富。[1]
艱辛歲月
宗慶后的家族曾顯赫一時，待到解放之后，家庭變得異常貧困，父親沒有工作，只靠做小學教師的母親一份微薄的工資度日。
1963年，初中畢業后，為了減輕家庭負擔，宗慶后去了舟山一個農場，幾年后輾轉于紹興的一個茶場。再后來，大批知青相繼下鄉，宗慶后可以說是知青中的先遣人員了。
在海灘上挖鹽、曬鹽、挑鹽，在茶場種茶、割稻、燒窯，那時的宗慶后與其他任何一個年輕人一樣，腦袋里有過各種各樣的夢想，總想出人頭地，總想做點事情。然而，在被命運之神遺忘的農村，宗慶后一待就是足足15年。逃避灰色生活的唯一途徑，就是四處找些書來看。
1978年，隨著知青的大批返城，33歲的宗慶后回到杭州，在校辦廠做推銷員，10年里輾轉于幾家校辦企業，依然郁郁不得志。待到他開始創業的時候，已經是一個42歲的沉默的中年男子。
對多數人而言，42歲已是到了被生活磨得心疲力竭、轉而把人生愿望寄托到下一代的歲數了。在被命運遺棄了大半生之后，這一次宗慶后緊緊抓住了命運給予的一絲可能。像一個工作狂似的，風里來雨里去，騎著三輪車到處送貨，要把過去所有耽誤的時光都追回來。
這是一段異常艱辛的歲月。宗慶后剛剛承包校辦工廠的時候，企業又窮又小，什么都沒有，中午十來個人蒸飯吃，還受人家的氣。即便如此，有了人生寄托的宗慶后在工作中再沒有感到過失落。大半世的消磨，余下的只能以夸父追日般的付出，以彌補往日所有的遺憾。
學習經歷
1981－1983年 杭州工人業余大學工業企業管理
1987－1988年中國廠長（經理）工作研究會企業領導學
1987－1988年 浙江省電視大學企業領導學
1987年中共杭州市委黨校企業管理
其他兼職
1996年，擔任中國工業經濟協會常務理事。
1997年，擔任中國保健食品協會副會長。
1998年，當選浙江省人大代表，杭州市人大代表。
1999年，擔任浙江省食品學會第三屆理事會副理事長。
1998年，擔任浙江省飲料工業協會會長。
2003年，當選第十屆全國人大代表。
2007年，當選第十一屆全國人大代表。 人物作品經營思想
1、務實
固執的宗慶后堅信使自己成功的那一套經驗和規則，而對于主流企業理論不屑一顧。曾有人問：娃哈哈制定了什么戰略？宗慶后說：娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之后的事情，只考慮明天的事情。
宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑。2002年8月，為新建分廠考察選址，宗慶后12天跑遍大半個中國。宗慶后至今不參加包括高爾夫在內的任何體育休閑活動。
在宗慶后看來，沒有效益的品牌便沒有任何價值。盈利是企業家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在盈利是可見的這一前提下的。因此，率先使用了實證廣告，廣告語沒有文化品位和藝術性，但對受眾有煽動性，能直接拉升銷售業績。
娃哈哈高層不斷充實新鮮血液，但很少有海歸空降或猛然改革機構，也沒有實行品牌經理制度。
2、營銷網絡
創立獨特的聯銷體銷售模式，將3000多個一級經銷商、3萬-4萬個二級 經銷商和娃哈哈綁定在一起。這一極度的封閉式銷售架構（即經銷商之間劃區而治，互不串貨，違反者會遭嚴厲處罰，乃至取消經銷商資格），使得其經銷網絡 保持了非常穩定的價格體系。再加上宗慶后在成本和分銷體系上的嚴格控制，保證經銷商都有錢賺，因此維系了忠誠的經銷商隊伍。
每年數十億元的飲料 促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環節脫鉤，很可 能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對 竄貨砸價等違規者的處罰決不手軟。
3、多元化
2003年底，宗慶后說。要保持娃哈哈的龍頭地位，必須現在就認真去做一些多元化的事情。
早在2002年5月，娃哈哈邁出了多元化的第一步：童裝。原預計年銷售額很快能達10億，并能借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域，但到2003年，童裝公司產值僅1.73億，利潤2000萬。
宗慶后眼中，娃哈哈真正的多元化項目，是日化。這是大眾消費品領域利潤最為豐厚的一塊蛋糕。娃哈哈計劃推出洗發露、沐浴液和護膚霜等產品。
宗慶后對日化的關注，已有兩三年。他說，日化領域盡管競爭激烈，但國外的大牌公司可能也達到頂峰了，該是國內的企業進行反攻的時候了。
在宗慶后眼中，一個即將成熟的市場，比一個亟待培育的市場更有進入的價值；而最好的跟進方式，是改變過去的游戲規則。
4、開明集權
宗慶后常常說，給他影響最大的就是毛澤東。 宗慶后認為：你去看看中國現在成功的大企業，都是一個強勢的領導，都是大權獨攬，而且是專制的。我認為在中國現階段要搞好企業，你必須專制而且開明。 娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是通過各個部長擔任。業內也盛傳買一把掃把都要宗慶后簽字。
宗的辦公桌上沒有電腦。至今，他仍喜歡用朱批的文件來下達命令，有時親自撰寫每月的銷售通報，并在考察市場時直接用電話指示下屬迅速行動。有人見到其下屬經理的一份報告，其開頭第一句話是：根據您的指示…… 。
5、全民營變身
宗慶后強調，2000年前，娃哈哈100%算是國有的。國家其實一分錢都沒投。
在2000年的改制中，宗及員工從政府手中買回了娃哈哈集團55%的股份，娃哈哈實現全員持股。其中，宗慶后占股30%，高級管理層5%，員工20%。46%的股份由杭州市上城區國有資產管理有限公司擁有。
媒體披露，在仍屬于國有控股的娃哈哈集團之外，宗慶后及其家人以離岸控股的方式建立了一批真正意義上的家族企業，控股多家娃哈哈非合資公司，甚至出現交 叉持股現象。在娃哈哈40余家非合資公司背后，已統計出由上述這10家離岸公司直接投資非合資公司達26家，在娃哈哈非合資公司體系中舉足輕重，而這些非 合資公司也為其帶來巨額的利潤。
6.創業精神不能丟 娃哈哈25歲再起跑
2012年6月功成名就的娃哈哈掌門人宗慶后，又一次滿懷激情地開始了新的創業。零售業，是他下一個突破口。
娃哈哈才走了25年，一個25歲的青年，正是朝氣蓬勃向前沖的時候。以前年紀小，企業沒有足夠的能力，要小步走;發展到一定規模了，動力強了，就要跑起來。不能守著以前的那些榮譽過日子。
經過多年積累，我們去嘗試一個新業態的資金保障完全沒問題，而作為一個年輕的企業來說，適當時機做多元化的嘗試，也是必要的。
40多歲還是年輕人，我60多歲只算是中年人，精力還行。大家說我總是跑外面，沒錯。2012我在外面跑得更多。 我們經歷過很多次的挑戰，這我不擔心。但企業發展要學會控制風險。
7.政企攜手奔兩富
作為企業家，我擔負著社會責任。這份責任，有對員工的，有對消費者的，還有產品供應鏈上各個環節上的人，讓我停不下來。25年來，娃哈哈帶動直接和間接的就業已有上百萬人。為了這份責任，娃哈哈的發展更不能慢下來，我和管理團隊要一起努力。
我認為，任何一個企業，做到一定規模，財富已為社會所有。企業家這時候擔負的責任也更為重要。企業家這時更不能松懈，要以創業時的激情，繼續發展實體經濟，為社會創造更多的財富。
在不同的人身上，精神富有表現出的形式不完全一致。當下，企業家的心態要好，不能遭遇一點挫敗就萎靡不振，創業精神尤其不能丟。要用這種精神鼓舞員工士氣，群心群力發展企業。當然，還要先富幫后富，使大家走上共同富裕的道路，這樣整個社會就和諧了。
慈善觀點
拒絕蓋茨、巴菲特邀請
2010 年3月，金融危機的陰霾尚未完全退去，作為杭州娃哈哈集團掌門人，宗慶后以70億美元的身家在福布斯財富榜中排名第103位，成為中國大陸新首富！成為首 富以后，宗慶后還與慈善有了更深的關系。比爾·蓋茨和巴菲特2010年9月底將到中國舉辦一場慈善晚宴，宗慶后就在被邀之列。
不過，我已 經 拒絕了，因為我要參加福布斯CEO 大會，時間正好沖突了。你們不要誤會啊，我可不是怕被勸捐，我只是沒時間。宗慶后說，他想捐不用勸也會捐，不想捐誰勸也沒用，但從內心來說，他并不欣賞 動輒就捐資產的慈善行為。因為在他看來，捐出全部資產的行為背后，不過是無法支付高額遺產稅和企業避稅的變通做法，并不是真慈善，只有持續地為社會創造財 富才是真正的慈善。
宗慶后說，企業家若把辛苦賺來的錢用來投資，就能產生更多的就業機會，能為國家和社會帶來更多財政收入，但若是捐出去，這些資產就失去了生命力，殺富濟貧是不對的。
當然，作為一個年利稅高達126個億企業的老板，宗慶后當然也不會在災難面前袖手旁觀，不過按照他的話說救急不救貧，救貧也要先造血，所以除了在災難后捐款外，娃哈哈一直堅持的是對口三峽扶貧、對口西部大開發等長期的慈善項目。
有錢人的錢多到一定的程度，這些錢就不是自己的，它應該是社會的，要為社會帶來更高的綜合收益。在宗慶后眼里，他要堅持的，就是把娃哈哈做成世界一流的大品牌，真正的民族品牌，讓更多的人因為娃哈哈的存在而生活無憂，這樣才是大善。
另類觀點
在娃哈哈這位"家長"眼中，做慈善首先意味著應該讓自己的員工先富起來。而種種激勵員工的舉措，不僅能為企業創造利潤，同時也等同于為社會創造財富。"我們的財富，無非是目前以個人的名義在掌管，到一定時候都將是屬于社會的。"
兩會議案
2011年
70年后不交錢仍能使用土地
2011 年兩會，宗慶后帶來了17條建議和1條議案，涉及高房價、高物價、用工荒等。他格外關注房地產問題，現在 購房大多靠貸款，退休時房貸才還清。如果只有70年，等于我們還完貸，又要從頭再來，那不是讓人世世代代做房奴嗎？他建議，應制定法律明確70年后不 交錢仍能使用土地，讓百姓吃顆定心丸。
國企員工都可持股，并按貢獻大小定期調整持股額
在2011年"兩會"上，宗慶后針對國有企業股 權改革有一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，并按貢獻 大小定期調整持股額。實際上，從1993年開始，娃哈哈就已采用全員持股策略，公司已有1.7萬名員工持有娃哈哈股份。"這個效果蠻好的，一個是要增加老 百姓的資產性收入，第二個使員工真正當上主人。"宗慶后說。
2012年
建議加大對違規收費商超企業處罰力度
隨著零售行業的迅速發展，一些在一定區域乃至全國范圍具有競爭優勢的商超零售企業濫用優勢地位違規收費、索取商業賄 賂行為有愈演愈烈之勢，這一現象如不及時制止，不僅會影響零售業的健康發展，也危及供應商特別是制造業的生存。全國人大代表、杭州娃哈哈集團有限公司董事 長兼總經理宗慶后就如何更好地防范和治理商超零售企業違規收費問題提出了建議。
宗慶后對治理商超零售企業違規收費行為提出了具體建議：引導商超 零售企業建立合理、有序的價差銷售模式，通過正常的 價差實現贏利，以保障商超零售行業的健康發展；在治理商超零售企業違規收取各類費用的同時，將商超零售企業及其采購人員的采購索賄行為作為整治重點，并對 這種明顯違反《反不正當競爭法》的商業賄賂行為予以嚴厲處罰；限制和規范商超零售企業收取促銷服務費，制止商超零售企業濫用優勢地位高價收費，由商務、物 價、工商等部門共同制定商超零售企業促銷服務收費合同示范文本和促銷服務標準規范，防止商超零售企業將促銷服務費變為掩蓋違規收費行為的合法形式；明 確治理商超零售企業違規收費行為的執法機構，避免出現大家都可管反而都不管的結果；將原有的《零售商供應商公平交易管理辦法》從部門規章上升為行政法規， 增加對相應違法行為的行政處罰力度，有效防范商超零售企業違規收費行為。
切實保障新就業人員住房
新就業人員包括高校畢業和農村進城就業不到5年的人員，他們剛踏上社會進入工作崗位，收入相對較低，存在壓力大的困 境。為了更好地緩解新就業人員的經濟壓力，鼓勵新就業人員成長，全國人大代表宗慶后建議，采取有效措施，切實提高新就業人員收入，減輕其負擔、增強其保 障，為國家經濟建設培養新生力量。
宗慶后說，在大中城市，住房費 用是新就業人員特別是非本地就業人員的主要成本，要減輕新就業人員負擔，應鼓勵他們將收入主體用于改善生活質量。他建議動用國家和社會力量，為新就業人員 提供基本住房保障。政府一方面要建設單身宿舍，為中小企業員工提供基本的生活設施和配套，低價租給工作5年之內的人員；另一方面要放寬企業生活配套用地比 例，鼓勵有條件的企業利用自有土地和資金建設集體宿舍，以降低新就業人員的住房成本，提供基本的住房保障，促進新就業人員的健康、快速成長。
2013年
2013地方兩會，他和女兒同時以浙江省政協委員身份亮相，再次引發媒體關注。作為十二屆全國人大代表，宗慶后在京召開議案發布會，他關注新型城鎮化，關注制度改革，也關注香港限購奶粉等民生話題，他還回應了綠卡問題，表示今后也不準備移民到國外。
城鎮化：城鎮化要控制大城市規模
新型城鎮化提法已久，各地正在研究并實踐新型城鎮化的路子。有記者提問宗慶后，我們現在很擔心各地政府在實際操作中走形，最終將城鎮化變成一場房地產盛宴，不知道您怎么看？
我跟你的擔心是一樣的。宗慶后說，城鎮化是新的增長點，搞好了對經濟發展有好處。不過他認為，搞好城鎮化首先要控制大城市的規模。
宗慶后說，農民平時跑到大城市務工，春節全都回鄉，農業剩余勞動力到城市不能真正適應轉移，因為城市生活成本比較 高，沒有市民待遇，他們不可能長期待在城市。大城市主要作為科研中心、商業中心、信息中心和總部基地，加上縣域經濟，農村的人口可就近轉移，進城農民有 了固定工作，可以買社會保險，可以把他的土地跟住房再流轉出去，在城市安居樂業。宗慶后說，政府應該把流轉的土地給那些還在務農的農民，逐漸實現企業化 生產。
城鎮化是否會轉化成房地產盛宴？對此，宗慶后說，如果說光是建一個空城，沒人氣，那就更麻煩了，我想這個事情不會有人那么傻去干。在城鎮搞房地產，沒人買，他的房子到底有什么用？
很多地方土地很多，城鎮規劃好以后我認為是可以的。宗慶后說，浙江、江蘇以及珠三角已經實現城鎮化，這些地區都是靠鄉鎮企業拉動，不光是本地的農村剩余勞動力得到轉移，而且接納了外省勞動力轉移。
制度改革加強對內開放減少行政審批
此前，宗慶后曾多次在兩會等場合提出加快體制改革，呼吁改革分配體制等。他是否會繼續提出這方面的議案和建議？
宗慶后的答案是肯定的。他說，改革開放初期，我國堅持六字方針，就是促進經濟發展，放權讓你開放。而要把經濟搞好，除了對外開放，還要加強對內開放。
宗慶后說，政府要積極改革，應該改革行政審批制度，減少行政審批。要讓企業有空間，只要符合國家制定的標準，就放手讓企業去做，經濟很快就會搞好。
作為一位有錢人，宗慶后一直關注工薪階層的生活和待遇。在娃哈哈集團，企業自己建立廉租房供員工居住，他說，企業家有責任幫助員工致富。
2013年的兩會上，宗慶后將提議案，對工薪階層免征個人所得稅。 人物成就 1999年獲得美國綠卡；十大富豪出爐宗慶后列第八；娃哈哈集團宗慶后以700億元財富成為2013年首富 人物評價 關于宗慶后的傳聞很多：商業記者們習慣形容他為霸王，因為他崇拜毛澤東，將他的軍事戰略思想和治人理念應用于管 理。一個擁有15多個分公司、3萬個員工的龐大企業至今只設一個董事長和一個總經理，而且都由他一人擔任。杭州總部大樓里，一尊高大的宗慶后銅像赫然站 立。喜歡用朱批的文件下達命令，有時親自撰寫每個月的銷售通報。有人見到其下屬經理的一份報告，開頭第一句是根據您的指示……不設副總經理，無董 事會，購買一輛電動鏟車（外界謠傳的版本還有一輛電瓶車、一把掃帚）也要親自批條，合資公司經理由他一人委任。即便是擁有51%股份的大股東達能，與之合 作11年仍然水潑不進他的宗氏王國。分手時撕破臉皮，胡錦濤和薩科奇會 面時都不得不討論此事，商務部出面調停，國際輿論倒向對手，但僵持兩年后的贏家終究是他。雖然互揭老底曝出了一系列的商業秘聞與個人秘史，陰陽合同、偷漏 稅事件、綠卡風波，民族主義與契約精神的互相耗損一定程度上犧牲了他勤勉創富的實業家形象，但2008年娃哈哈銷售額超過250億，利潤高達50.53 億，同比增長50.36%，60個億、90多條生產線如期投下，彼時適逢全球金融危機，達娃之爭陷入白熱化…… 無論爭議如何，誰也不能否認半生沉潛社會底層，不理會任何管理和營銷理論、全憑經驗和直覺的他，是個洞悉中國社會生 存智慧，且耐力、抗壓力一流的商業天才和權謀老手。可眼前的他又分明謙和、恭順、寡言，衣著樸素如同行走在街上的平凡長者。語速平緩詞藻無華，不見正值風 口浪尖者慣有的意氣風發，但回答句句嚴絲合縫。只有談到娃哈哈真金白銀的業績時，一雙精氣內斂的眸子里才微微流露出一點驕傲和自負。 在娃哈哈內部，宗慶后的威嚴不容置疑。手下十幾個部長，做的是其他企業副總經理的事情，權力上卻與他保持距離。一方 面管理層次減少，效率提高；另一方面，戒備和一人獨大也不言而喻。宗慶后概括自己的管理理念為兩點：家文化和強勢開明。做企業如果不強勢，沒人 聽你的話，那肯定不行；反過來如果你太專制，人家也不干。所以一方面要嚴格管理，令行禁止； 同時也要考慮員工的利益，企業發展的收益要與員工共享，員工的生活水平要提高，做事要公正公開，再加上一些教育，人家才會服你，怕你但不恨你。我從來不會 罵人的，也不會辭退人，我的員工流動性很低。只有競爭上不了崗、覺得沒面子自己辭職走的，走出去也不會說我什么壞話。你看這么多年了，我的員工對我都很忠 誠。 事實證明， 他的自信不是沒有道理的。2007年，就在他高調請辭與達能合資公司董事長的第二天，娃哈哈的全國經銷商、市場部和供應部職工，及樂維基地、秋濤基地、下 沙基地的全體員工發表了六封措辭相似的公開信：抵制達能，擁戴宗慶后。更富戲劇性的是，在達能的上海媒體見面會上，四十多名娃哈哈員工統一著黃色上 裝，高舉橫幅，整齊地高喊：我們要宗慶后，不要達能。他那被西方媒體冠以市場網絡編織大師的聯銷體模式，將幾千個一級經銷商、上萬個二級批發 商和銷售終端串聯起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業都是有比較強勢的領導才會成功，因 為中國人比外國人難管。當 然，不和諧的聲音總是有的。一位多年前因收受經銷商賄賂而被處理離職的前娃哈哈某經理曾對媒體訴苦，說宗慶后知情 后立時追查并刑事報案， 致使他不得不遠走他鄉。他真是很狠的一個人，不留余地。但宗慶后卻予以否認，如果真的報案他哪里跑得掉？另一位娃哈哈曾經的中層則向媒體爆料說， 娃哈哈各部門的正職多為女性，因為宗老板對人缺乏信任，尤其是男人。宗慶后聽后搖頭苦笑，一口報出了此人姓名，你可以去我們公司了解了解，這是個油條型 的人物，做了很多不應該做的事情。娃哈哈最開始女工比較多，因為我們是校辦企業起家，有很多教師的家屬，后來發展起來男員工自然就多了。 旁人說他面惡，他卻說只有員工知道他其實心軟。工作成狂成自然，但他的親和也正播散其中。人說，百萬富翁是自己的， 千萬、億萬都是社會的，宗慶后便是此話的現身說法者。一年365天天天都在工作，200天都在市場一線奔走，至少親自面見所有一級經銷商一次；沒有任何愛 好，亦鮮少交際，一天三頓在公司食堂15分鐘解決吃飯問題；不愛應酬，也沒時間應酬，除了抽兩包煙、喝兩杯茶，消費比員工還低；從不玩高爾夫等富人游戲， 把跑市場下車間當運動，精力充沛猶勝小伙且無三高困擾，如無意外希望一直工作到90歲。
